芝加哥——卡夫亨氏公司面临的一个持续挑战是提高供应链效率。该公司的毛利业绩有所下降，管理层已将供应链确定为持续改进的领域。

该公司全球首席财务官保罗•路易斯•阿劳霍•巴西利奥(Paulo Luiz Araujo Basilio)在9月15日的投资者日发布会上表示:“我们无法实施提高生产率的举措来抵消成本通胀。”“因此，我们在采购、制造和物流方面失去了效率。我们从整合驱动的整合过渡到持续的生产力计划时已经晚了。

“我们现在正将重点从固定运营成本转向可变运营成本。我们有长期的效率计划，我们看到了一条改善毛利差距、增强竞争优势的清晰道路。”

该公司面临的一个挑战是分散的运营结构，各个团队在独立的竖井中工作。在首席执行官米格尔·帕特里西奥(Miguel Patricio)于2019年4月上任后进行的一次审查之后，该公司创建了一个运营中心，以更好地管理供应链，并建议节省成本的领域。

巴西利奥说，“我们已经确定，未来五年将实现20亿美元的总生产率提高。”大约12亿美元将来自采购，另外8亿美元将来自制造和物流效率。”

重点领域将包括采购、外部制造、采购和实现价值设计。

首席采购官马科斯•埃洛伊(Marcos Eloi)表示:“我们发现，迫切需要提高我们的采购能力，以应对未开发的机会，提高我们的采购结果，同时加强我们与主要供应商的关系。”

卡夫亨氏有350多家供应商，每年支出约20亿美元。该公司正专注于改变与这些供应商的关系。

“现在，我们与外部制造商的关系将由一个简化的流程来驱动，”埃洛伊说。“在第一步，我们采用了一种直接的制造或购买方法，从战略上评估我们是否选择外包生产。如果我们决定外包，我们将确定最佳方法，为我们所需要的选择合适的合作伙伴。然后我们将改进我们管理我们关系的方式。它不应该与我们管理自身业务的方式有太大不同。”

一个采购中心正在建设中，以集中公司的间接支出。

“我们有2万多家供应商，这是一项严重分散的支出，”埃洛伊说。“通过将其集中起来，我们将确保适当的可见性和控制，以推动合同支出的整合。通过自动化，我们将简化采购操作，以节省价格。

“例如，我们发现了几个案例，全公司都在购买相同的材料，但价格相差高达20%至30%。这正是我们希望通过这个项目优化和抓住这些机会的原因。”

“从设计到价值”的倡议旨在创造“价值工程机会”，并为卡夫亨氏的创新管道提供养分。

“通过跨职能的方法，我们正在利用我们对消费者的洞察和竞争基准，解决我们的成本结构和产品设计问题，”埃洛伊说。这不仅是为了降低成本，也是为了增加我们产品和品牌的价值。

“去年，我们在美国进行了第一个试点，只覆盖了我们25%的支出。作为这个试验的结果，我们能够确定一个计划的管道，使我们通常每年实施的工程节省的规模增加了一倍。现在，我们正在将这种方法推广到美国以及其他地区的其他类别。”

巴西利奥说，该公司预计在2020年实现总成本节约20亿美元中的3.5亿至4亿美元。

“效率的另一个重要来源将是营运资本的节省，”他表示。“我们已经发现了有意义的机会，特别是在库存方面，因为我们更好地将供应链活动与其他业务整合在一起。这些机会包括新的和更好的规划以及优化我们的制造和物流网络。

此外，三项以投资组合为重点的工作将有助于节省营运资本:SKU(库存单位)合理化，改进供应链分析以提高生产率和速度，并通过我们的网络设计举措优化效率。我们预计，到2024年或更早，这些努力将使营运资本从净销售额的2.8%降至约1.8%。”

帕特里西奥在投资者日的问答环节承认，公司的计划不会是一条直线。包括通胀压力或经济变化在内的几个因素可能会迫使该公司做出调整。但他确实表达了在未来五年内进行投资的承诺。